Tomemos posición…

 

Tu empresa tiene una estrategia clara, pero su implementación no está yendo todo lo bien que debería, y por ello, los resultados tampoco.

Lo primero que haces es analizar la situación, tomar una foto del momento actual…

¿Qué tenemos?

En principio, líneas e iniciativas estratégicas bien definidas, pero un día a día en términos operativos que cuenta una historia bien diferente.

¿Qué historia cuenta operaciones? Nos cuentan una historia de equipos saturados, de esfuerzos fragmentados, proyectos e iniciativas que se multiplican sin una dirección clara y que avanzan a golpe de urgencias y trompeta. Cambios de prioridades constantemente, nos cuentan que la estrategia quiere abarcar mucho con muy poco y muy pocos.

Y esto nos dice algo muy habitual en muchas empresas. Una evidente desconexión entre lo que la dirección diseña y llama estrategia, y lo que realmente ocurre en la operativa diaria.

Esto tiene un nombre: Brecha Estratégica.

A medida que la estrategia desciende en la organización, su alineación se diluye, las interpretaciones varían y las prioridades compiten entre sí. Lo que se planeó como un camino claro se convierte en un laberinto donde cada equipo intenta hacer lo mejor que puede, pero sin una visión compartida.

Esta brecha no se cierra sola, nunca, jamás… Todo lo contrario: tiende al desorden, a ampliarse e incluso a llevar a la organización al caos. Es pura entropía.

Entonces…

Se necesita una conexión real y coherente entre la estrategia y su ejecución; un mecanismo, un sistema, un algo que garantice orden y visibilidad. Un algo que alinee los esfuerzos con los resultados.

Sin esa alineación, la empresa se convierte en un maratón sin meta clara: mucho esfuerzo, poca dirección y escasa capacidad de tracción.

Parte de la solución pasa por hacer tres cosas:

1. Foco

2. Orientación a Resultados

3. Claridad compartida y Adaptabilidad

Foco

 

En este punto nos será muy útil trabajar con el modelo de Flight Levels, especialmente con un tablero de Nivel 3, visible para toda la empresa.

Esta visualización puede estructurarse en función de líneas estratégicas clave como digitalización, innovación o internacionalización, o bien por áreas organizacionales específicas. Esto, al gusto.

Lo fundamental es que el modelo sea claro y accesible. De este modo, podemos trabajar con un sistema de OKR que da sentido al segundo punto: Orientación a Resultados.

Orientación a Resultados

Aquí emerge el concepto clave de Valor.

Queremos resultados, por supuesto, pero no cualquier resultado, sino aquellos que generen valor tangible para el negocio y para el cliente.

Para lograrlo, el primer paso es definir los OKR’s de alto nivel, asegurando que se prioricen correctamente para dejar claro qué es lo más importante.

Sin una priorización clara, existe el riesgo de caer en optimizaciones locales que no beneficien a la empresa ni al cliente en su conjunto.

Los OKR’s de alto nivel se vinculan con líneas e iniciativas estratégicas, y en la práctica, es crucial fomentar el diálogo con los responsables de estas líneas y con quienes lideran su implementación. ¿Para qué? Para mejorar la calidad de los Key Results y minimizar el riesgo de invertir en acciones de bajo impacto en los resultados.

En este punto, nos encontramos con un desafío; la estrategia no se ejecuta sola. Es necesario un nivel de coordinación adicional para que las iniciativas estratégicas no se queden solo en buenas intenciones.

Conectando la Estrategia con la Ejecución

Para traducir la estrategia en iniciativas accionables sin perder alineación, necesitamos un nivel intermedio de coordinación y priorización. Este es el Nivel 2 de Flight Levels, donde se trabaja en la gestión del portafolio de iniciativas estratégicas.

Aquí, los equipos responsables de transformar la estrategia en ejecución (liderazgo intermedio, responsables de producto/proyecto y áreas clave) deben tomar decisiones sobre:

• Qué iniciativas tienen prioridad real en cada momento.

• Cómo se orquestan los esfuerzos a través de distintas áreas y equipos.

• Cómo evitar que la operativa diaria desvirtúe la estrategia y los objetivos planteados.

Este Nivel 2 actúa como un puente entre la visión estratégica y la ejecución operativa, asegurando que las iniciativas no solo sean visibles, sino que cuenten con una gestión activa y adaptativa para avanzar en la dirección correcta.

El resultado de estos dos pasos (Nivel 3 y Nivel 2) es un portafolio estratégico enfocado en iniciativas con objetivos y resultados clave bien definidos.

La brecha estratégica empieza a cerrarse… Aún queda camino por recorrer, pero estamos sentando las bases de un modelo organizativo que alinea la estrategia con las operaciones.

 

Claridad compartida y Adaptabilidad

 

En este tercer punto, debemos responder a preguntas clave como:

 

• ¿Cómo aseguramos que los equipos trabajan en las iniciativas más importantes?

 

• ¿Cómo garantizamos el cumplimiento de las prioridades?

 

• ¿Cómo gestionamos las desviaciones?

 

Y la más importante:

 

• ¿Cómo pueden los equipos medir su contribución de valor a las iniciativas estratégicas?

 

Todas estas preguntas nos llevan a la necesidad de construir un modelo operativo coherente con la estrategia, con los esfuerzos y con los resultados esperados.

 

Aquí entra en juego el Nivel 1 de Flight Levels, donde los equipos operativos trabajan con OKR’s específicos, alineados con las iniciativas estratégicas y con un enfoque claro en la entrega de valor.

 

Conclusión

 

Cerrar la brecha estratégica no es cuestión de herramientas aisladas, sino de establecer un sistema organizativo que garantice conexión, coordinación y claridad en la ejecución de la estrategia.

 

Trabajar con Flight Levels nos permite estructurar esa conexión a través de tres niveles bien diferenciados:

 

• Nivel 3: Alineación estratégica y visibilidad.

• Nivel 2: Priorización y coordinación de iniciativas estratégicas.

• Nivel 1: Ejecución operativa con enfoque en valor.

 

Con este enfoque, la empresa deja de ser un maratón desordenado de iniciativas y proyectos y pasa a tener un camino claro donde cada esfuerzo contribuye de manera positiva al resultado final de negocio.