El Ecosistema de los Problemas Complejos en Business Agility
Muchas organizaciones siguen buscando soluciones rápidas a problemas que, por naturaleza, no tienen una solución definitiva. Estos desafíos complejos no son problemas técnicos con una única respuesta correcta, sino sistemas dinámicos, interconectados, enredados y en constante evolución. Intentar resolverlos con enfoques tradicionales es una trampa, ya que cualquier intento de simplificación genera nuevas dinámicas que los transforman en algo aún más impredecible.
La naturaleza de los problemas complejos
En su concepto de problemas perversos o wicked problems, Christian Sarkar y Philip Kotler explican que estos retos son sistémicos, resistentes a respuestas convencionales y requieren un cambio profundo en la forma en que pensamos y actuamos. No basta con optimizar procesos o agregar metodologías ágiles como un parche, sino que es necesario cambiar la forma en que las organizaciones entienden y gestionan la incertidumbre.
Los problemas complejos no pueden abordarse con modelos mecanicistas o con estrategias centradas en el control y la predicción. No son ecuaciones con variables estáticas, sino entornos vivos donde cada decisión altera el sistema. Por eso, las empresas que insisten en soluciones predefinidas, frameworks rígidos o grandes planes estratégicos a cinco años fallan al intentar resolverlos, porque estas estructuras no se adaptan a la velocidad del cambio.
Un claro ejemplo de este tipo de problemas es la transformación digital en una organización tradicional. No es sólo un reto tecnológico; afecta la cultura, la forma de trabajo, la relación con los clientes, la estructura organizativa y la mentalidad de los líderes. Cualquier intento de abordarlo sólo desde la tecnología sin tocar el sistema completo está condenado al fracaso.
Tres enfoques para abordar estos desafíos
1️. Desaprender para evolucionar
Muchas organizaciones operan con modelos obsoletos que ya no generan valor. Jerarquías rígidas, burocracia innecesaria y una obsesión por el control son restos de un paradigma empresarial que bloquea la innovación y la capacidad de respuesta. Para abordar problemas complejos, el primer paso no es agregar más procesos, sino cuestionar lo que ya no funciona y dejarlo atrás.
Las empresas con una mentalidad ágil entienden que el conocimiento tiene fecha de caducidad. La agilidad no consiste en aplicar Scrum o Kanban, sino en ser capaces de desaprender métodos obsoletos y adaptarse continuamente.
2️. Crear espacio para la emergencia
Los problemas complejos no se resuelven con velocidad, sino con capacidad de observación y respuesta inteligente. No es cuestión de reaccionar de inmediato, sino de crear espacios donde las soluciones emerjan de forma natural.
Esto implica:
Escuchar el sistema, en lugar de imponer respuestas externas.
Facilitar la experimentación, permitiendo que los equipos prueben, aprendan y ajusten sus estrategias.
Aceptar la incertidumbre como parte del proceso, en lugar de verla como una amenaza.
Un buen ejemplo es la forma en que algunas empresas están abordando la crisis del trabajo híbrido. En lugar de imponer modelos rígidos ("todos vuelven a la oficina" o "100% remoto"), están observando cómo los equipos interactúan, probando esquemas flexibles y adaptándose según lo que realmente funciona.
3️. Diseñar condiciones para la transformación
En lugar de forzar grandes programas de cambio, lo más efectivo es crear entornos donde la evolución ocurra de manera natural. Esto significa diseñar estructuras organizacionales más flexibles, donde:
- Las ideas puedan crecer y desarrollarse sin restricciones innecesarias.
- Las estructuras no sean barreras, sino habilitadores del cambio.
- Las personas tengan autonomía para adaptar y evolucionar su forma de trabajar.
Un modelo que ilustra esto es Flight Levels, de Klaus Leopold, donde la transformación no se basa en grandes rediseños organizacionales, sino en conectar los niveles de operación, coordinación y estrategia para que el cambio ocurra en los lugares adecuados.
Conclusión: la evolución en lugar de la solución
Los problemas complejos no son obstáculos a eliminar, sino señales de que algo está listo para cambiar. En lugar de obsesionarse con "solucionarlos", la clave está en diseñar sistemas que permitan su evolución constante y la manera en la que trabajamos dentro de ese sistema.
La pregunta correcta no es: "¿Cómo resolvemos este problema?", sino: "¿Cómo creamos un entorno donde este problema pueda transformarse y generar nuevas oportunidades y mejores resultados?".
Este cambio de mentalidad es fundamental. Muchas organizaciones caen en la trampa de buscar una única "solución definitiva" a problemas que seguirán evolucionando. La clave de la agilidad no está en resolver el problema, sino en desarrollar la capacidad organizacional para gestionarlo continuamente.
Por eso, en lugar de implementar grandes planes de cambio que pronto quedan obsoletos, las empresas deben diseñar entornos que favorezcan la adaptación y la experimentación. Esto requiere líderes que abandonen la obsesión por el control y fomenten un modelo basado en la confianza, la autonomía y el aprendizaje continuo.
Esa es la esencia de la verdadera Business Agility: no aplicar marcos de trabajo de manera mecánica, sino desarrollar la capacidad organizacional para moverse con el cambio, en lugar de luchar contra él. En un mundo incierto, la única ventaja competitiva real es la capacidad de adaptarse constantemente.