OKR’s, más allá de una mera gestión por objetivos
Una de las afirmaciones más extendidas y aceptadas sobre el uso de los OKR’s, es que son una herramienta muy útil para resolver la falta de alineamiento a nivel equipos, áreas y organización…
Es decir, para darle movimiento y coherencia a la estrategia, a la táctica y a la operativa respecto de un propósito de empresa…
Si tiramos la vista atrás, la forma obvia (e histórica) de asegurar que los equipos y las áreas estaban alineados -respecto de la estrategia- era decirles directa y claramente lo que tenían que hacer. Un Top-Down de manual… Órdenes de arriba hacia abajo en forma de directrices…
Sencillo, directo, pero bastante poco ágil y poco motivador.
Personalmente, en Agile Nomad le tenemos cierta aversión a cualquier esquema que implique decir a otros lo que tienen que hacer. Sentimos más afinidad y, por ende, mayor comodidad con sistemas caracterizados por la autonomía y la autogestión, aceptando y tolerando los fallos y errores que de ello puedan derivarse.
Dicho esto, veamos ahora cómo los OKR’s pueden favorecer el tan deseado alineamiento, maximizando a su vez la autonomía de los equipos, a la par que minimizan los indeseables (y a veces inevitables) errores.
En definitiva, lo que buscamos es dar respuesta a cómo hacemos para que áreas y equipos dispares trabajen de forma armónica por un objetivo común sin tener que decirles lo que tienen que hacer…
Para explicarlo… Una premisa y una matización.
La premisa…
Establecer lo que un equipo pretende conseguir a través de un formato breve y estandarizado como es el caso de los OKR’s, permite comunicar y compartir las intenciones y orientaciones de los equipos. Unos con otros.
De esta manera, los OKR’s pueden colocarse junto a otros OKR’s y podemos comparar orientaciones e intenciones. Lo bueno de compartir un formato estandarizado y aceptado, es que nos permite evidenciar y poner de manifiesto los desajustes entre los equipos/áreas.
Este problema de desajustes en las intenciones/orientaciones, facilita ver los problemas con mayor claridad y de forma anticipada.
Si algo bueno tiene la agilidad es que es un detector de problemas espectacular.
La matización….
Si la estrategia es entendida parcialmente -área a área o equipo a equipo-, al ser interpretada sesgadamente por intereses departamentales, que es como históricamente se ha hecho…, es decir, que se obvia y se pasa por alto parte de la información estratégica, porque considerarla irrelevante para la operativa del área o equipo, estos mismo equipos/áreas comienzan a responder también a otro tipo de intereses y demandas bien distinta de la propia estrategia, y es ahí donde comenzamos a desalinearnos unos respectos de otros y, por supuesto, respecto a la propia estrategia.
Expresada la premisa y la matización, el alineamiento es un proceso constructivo que posee la siguiente lógica…
El equipo de dirección establece la estrategia y los objetivos estratégicos de la compañía. Siendo estos a su vez, coherentes con el propósito organizacional y aspiracional. Punto de partida…
Los equipos examinan esos objetivos estratégicos, analizan las exigencias que se les plantean, los recursos de los que disponen así como sus capacidades. Sólo entonces son capaces de responder a: ¿qué resultados como equipo debemos obtener para impactar en esos esos objetivos estratégicos?
A partir de lo que han entendido y la respuesta a la pregunta, redactan los OKR’s para el siguiente o siguientes Q. Los presentan.
El equipo de dirección examina esos OKR’s y conversan con el equipo para garantizar la comprensión y el alineamiento de los mismos con la estrategia. En caso de no haber alineamiento, hay que reformular los OKR’s aportando todavía más información si fuera preciso y necesario. Y así hasta considerar que los OKR’s están perfectamente alineados con la estrategia.
Gestión ordinaria de los OKR’s
Pensemos ahora en la «solución obvia e histórica”. Todos estos pasos no tenían sentido alguno. Nos encontrábamos con un menor consumo de tiempo porque se asumía que los objetivos impuestos desde arriba estaban ya alineados. No había cuestionamiento alguno aún sabiendo que no era cierto tal alineamiento. ¿Por qué no se cuestionaba? Mayormente; temas culturales…
Volviendo a nuestros OKR’s, El proceso de alineamiento basado en su uso, conlleva una enorme ventaja respecto al proceso histórico por diversas razones.
Para los equipos, la construcción de un bucle de retroalimentación altamente constructiva y nada impositiva, favoreciendo la autonomía y la autogestión e incrementando el compromiso y la responsabilidad.
Para las áreas, la construcción de un sentido de aporte de valor a la compañía que describe el significado real de la esa propia área.
Y para la empresa, la construcción de un camino claro y reconocido a nivel global, que favorece el foco y logros de las metas, a la vez que le otorga sentido al propósito operacional y aspiracional.